Innovation ist zentral für den Unternehmenserfolg – und fusst auf einer gelebten Innovationskultur. Dabei kann jedes Unternehmen innovativ werden und die nötige Kultur aufbauen, sagt Innovationsexpertin Esther Federspiel. Am 6. September 2022 zeigt sie in einer ITS Innovationswerkstatt, wie man dabei vorgehen kann. 

«Innovation ist der Schlüssel zum Erfolg», lautet ein häufig gehörtes Zitat. «Gerade in einer Welt, die sich schnell verändert und stark vernetzt ist, sollte Innovation einen hohen Stellenwert innerhalb eines Unternehmens haben», sagt Esther Federspiel. Sie ist Dozentin und Projektleiterin am IDEE Institut für Innovation, Design & Engineering der FH OST. «Wer nur auf das gute Gestrige setzt und nicht neue Marktbedürfnisse mitgestaltet und vorausdenkt, kann im Hochgeschwindigkeitswettbewerb schnell alles verlieren.» Lang bestehende Unternehmen würden sich in einem stetigen Wandel befinden und haben die Innovation quasi in ihrer DNA, so Federspiel. Doch bei KMU sähe es oft anders aus. «Oft setzen Unternehmensgründerinnen und -gründer eine innovative Idee um und bringen diese zum Erfolg, verwalten diese danach aber nur noch. Das ist gefährlich», sagt sie. Innovationen müssten fortlaufend geschehen. Das sei lernbar, und eine Innovationskultur könne jedes Unternehmen aufbauen.

Eigenverantwortung und Handlungsfreiheit
Dabei werden zwei Arten von Innovation unterschieden: die inkrementelle und die radikale Innovation. Erstere bezeichnet schrittweise kleinere Innovationen, die meist auf Bestehendem aufbauen, Letztere radikal neu Gedachtes. Dabei würden unterschiedliche Voraussetzungen gelten, wobei bei beiden Arten der Weg bei der Unternehmensführung beginnt. «Es braucht in erster Linie deren Willen zur Innovation», betont Federspiel. Dann sei es wichtig, zwischen den unterschiedlichen Schlüsselaufgaben des Unternehmens zu unterscheiden. Es mache keinen Sinn, Mitarbeitende in einer Abteilung der Null-Fehler-Toleranz plötzlich auf Experimentabilität – eine Unternehmenskultur des Experimentierens – einzuschwören. Meist arbeiteten Menschen in diesen Abteilungen, die zu den operativen Innovatoren zählen. «Da ist es sinnvoller, langsam aber stetig inkrementell zu innovieren.» Wenn jedoch radikale Innovationen gefragt seien, brauche es einen anderen Ansatz und auch Typus Mensch, der risikofreudiger sei, so Federspiel. «Dabei kann eine Unternehmenskultur der Experimentabilität helfen, als Organisation schneller zu lernen und marktnähere Innovationen zu entwickeln.» Sie bedinge dabei ein hohes Mass an Eigenverantwortung seitens der Mitarbeitenden, aber auch weitgehende Handlungsfreiheit seitens des Managements. «Wer Verantwortung und Risiko auf sich nimmt, soll auch am Erfolg beteiligt werden – und umgekehrt.» Doch noch zu oft lägen in Firmen diese beiden Seiten der Innovations-Medaille zu weit auseinander.

Eine Innovationskultur, so Federspiel, ist ein Aspekt der Unternehmenskultur. «Sie bezeichnet das Zusammenspiel von Werten, Normen und Praktiken beziehungsweise Ritualen, was in der Gesamtheit zur kontinuierlichen Generierung von Innovationen führt. Eine solche lasse sich Schritt für Schritt aufbauen. «In erster Linie empfehlen wir (1) eine Analyse des IST-Zustands, (2) das Eruieren der Bereiche, wo am meisten Handlungsbedarf besteht, (3) das Entwickeln von passgenauen Massnahmen und dann – nicht zu vergessen – (4) das Planen der Implementierung von Massnahmen mit Berücksichtigung der evolutiven Reife eines Unternehmens. Und dann wieder zurück zu Schritt 1.» Allerdings gebe es kein einfaches Rezept für die Implementierung einer Innovationskultur. «Das ist ein Prozess der stetigen Entwicklung, der anstrengend und je nach Unternehmen und Ausgangslage sowie Mitarbeitenden unterschiedlich verläuft», betont Federspiel.

Innovationskultur im Unternehmen
Bereits eine Innovationskultur implementiert hat Georg Fischer (GF). «Innovation wie auch Nachhaltigkeit sind für uns essenziell und ein wichtiger Bestandteil der gesamten GF Unternehmensstrategie», sagt Frank Straub, Head of Global Innovation PMO bei der Division GF Piping Systems. Das wirke sich stark auf die Arbeitswelt aus. «Statt Forschung und Entwicklung heisst die Abteilung bei uns jetzt Innovation, und der Fokus liegt längst nicht mehr auf dem reinen Produktentwicklungsansatz», sagt er. «Design Thinking ist Teil unserer Arbeitskultur. Wir arbeiten stark kundenzentriert und binden unsere Kunden und ihre Bedürfnisse in den Innovationsprozess mit ein.» Dieser Kulturwandel zeige sich auch in der Arbeitswelt. Gearbeitet wird in Büros ohne fixe Arbeitsplätze und in speziellen Co-Working-Bereichen. «Das fördert die Zusammenarbeit und die Kreativität auch über Abteilungsgrenzen hinweg», so Straub.

Auch beim Schaffhauser Medizintechnikunternehmen Medipack AG ist Innovation zentral. «Durch innovative Produkte bieten wir einen Mehrwert für Kunden und schaffen uns nachhaltig einen Wettbewerbsvorteil», sagt Georg Oesterreicher, Leiter Entwicklung und Konstruktion. Deshalb werde auch bei Medipack eine Innovationskultur gelebt. «Innovation benötigt Ressourcen und die Bereitschaft, neue Wege auszuprobieren, auch wenn dies mit unerwarteten Umwegen verbunden sein könne», sagt er. Das bedinge eine gelebte Fehlerkultur. Nur so könne man aus Fehlern lernen, damit die richtigen Schlüsse gezogen werden können. Auch Federspiel plädiert für eine gesunde Fehlerkultur, gerade bei der radikalen Innovation: «Diese braucht Freiraum, Spielkultur und Sicherheit, um die Experimentierfreude zu wecken. Dazu gehört auch, dass Fehler machen und Scheitern erwünscht ist und von der Organisation getragen wird.»